“Het antwoord op deze vraag kan ik het beste schetsen aan de hand van de noodzaak die ING indertijd zag. Als projectmanager ben ik betrokken geweest bij de ontwikkeling van financiële producten. Op de ‘ouderwetse’ manier duurde zo’n periode van bedenken en realiseren van bijvoorbeeld een nieuwe hypotheek veel te lang, omdat diverse afdelingen, en dus veel te veel mensen, betrokken waren. Sneller kunnen schakelen was al lang niet meer een wens, maar pure noodzaak. ING zag in dat wanneer ze geen transitie zou aandurven, en geen voorbeeld zou nemen aan hypermoderne bedrijven als Spotify, zij als organisatie een strijd op diverse terreinen zou verliezen. Niet alleen tegen concurrenten, maar ook in relatie tot eigen talent. Niet langer bleken collega-banken de voornaamste concurrenten, maar techbedrijven die data hebben. Theoretisch zou een grote data-organisatie een bank kunnen starten. Dus ging het roer radicaal om en werd ING officieel een IT bedrijf met een banklicentie. En getalenteerd personeel, met de intrinsieke motivatie van een ondernemer, ontving niet langer uitsluitend waardering via het maandelijkse salaris, maar kreeg verantwoordelijkheid voor haar taken naar het gedachtengoed van Agile. Zo werd een relatief traag, log orgaan binnen afzienbare tijd een flexibele, wendbare organisatie. ING heeft als Agile pionier een indrukwekkend visitekaartje afgegeven en dankzij hun nieuwe ‘mindset’ deze slag om de concurrentie gewonnen. En wat voor ING geldt, speelt elders ook. Elke grote organisatie moet zich afvragen of je in deze tijd, waarin de wereld doorlopend en in ongekend hoog tempo verandert, je potentiële, veeleisende klant nog wel maatwerk kunt leveren in de breedste zin van het woord, waardoor je tevens voortbestaan en groei van je eigen organisatie veiligstelt.”

“Agile brengt medewerkers vanuit verschillende disciplines samen in een team; onder andere de IT developer, de marketeer, de communicatiespecialist en de salespersoon. Zij worden end to end verantwoordelijk voor het product. Op deze manier elimineer je afhankelijkheid, die voorheen tijd, en dus geld, vrat. Degene met het klantcontact betrekt de klant en houdt continu een vinger aan de pols. Wat zijn de specifieke wensen van de klant en zijn die vandaag nog gelijk aan die van gisteren? Aansluitend bouw je een prototype van zijn opdracht, die je verder kunt uitbreiden of juist niet – doorlopend afhankelijk van wat de klant wil. Klanten zijn divers; een interne collega-afdeling, een extern bedrijf, een individu of een hele populatie. Dankzij verschillende Agile technieken kom je er snel achter wat de klant precies wenst. Kortweg, Agile is dus wendbaarheid met als doel on demand maatwerk te kunnen leveren. Want als jij het niet doet, springen collega-bedrijven in op de vraag. Uiteindelijk moeten profit-organisaties gewoon geld maken.”

“Als overtuigd, gemotiveerd Agile leider ligt het ‘wat’ en ‘waarom’ bij jou en het ‘hoe’ bij de team members, die de echte specialisten zijn. De Agile coach is er om te zorgen dat deze nieuwe manier van werken een goede start maakt en verder goed verloopt. Agile biedt hiervoor het framework en werkt het allerbeste als je bij elkaar bent. Een uitnodigende, inspirerende kantoorinrichting is daarom cruciaal, evenals diverse tools waardoor je je ideeën, plannen en voortgang kunt visualiseren. Walls en whiteboards zijn daarom onontbeerlijk. De grootste fout die nog te vaak gemaakt wordt bij de kantoorkeus, is dat er te weinig vloeroppervlak wordt gehuurd of ingezet voor onder meer de ruime Obeya-room en voor diverse ontmoetingsruimtes van verschillende maten, waaronder een vergaderplek voor doeltreffende, staande vergaderingen. Deze meters zijn nodig vanwege de interactieve vormen van werken. Met Agile beweeg je letterlijk door de ruimte en dat bevordert de onderlinge communicatie enorm. Denk maar aan het versterken van je argumenten met lichaamstaal. Ook de koffieruimte als ontmoetingsplek moeten we niet onderschatten; in ontspannen sfeer nemen we heel wat beslissingen. De functie van het kantoor zal naar mijn mening dus alleen maar belangrijker worden voor iedereen die Agile werkt. Voor de komende periode verwacht ik een gezonde mix tussen thuis werken en op kantoor. Sommige sessies, zoals het één op één doorlopen van praktische zaken, verlopen online prima. Sessies met interactie, reflectie en bewustwording kunnen alleen fysiek op kantoor plaatsvinden, omdat hierbij sprake is van écht met elkaar de diepte ingaan. Dat is online niet haalbaar.”

“Aan thuiswerken zit nog wel een risico, waarover ik me af en toe zorgen maak. We hebben namelijk te maken met zeer capabele, introverte medewerkers, die thuiswerken plezieriger vinden dan op kantoor. De extroverten, daarentegen, zullen altijd kiezen om naar kantoor te komen. Dus ik verwacht dat bedrijven hierdoor te maken krijgen met een vorm van ‘verdeeldheid’. Doordat je door je introverte karakter relatief veel thuis werkt, ben je op kantoor minder zichtbaar. Maar relaties bouw je nu eenmaal op als je elkaar ziet. Introverte thuiswerkers lopen dus het risico niet genoeg live zichtbaar te zijn binnen hun netwerk. Ik hoop dat deze mensen én hun organisatie scherp blijven, want fantastische, introverte medewerkers moeten natuurlijk net zo goed de kans krijgen een volgende stap te zetten binnen hun carrière als hun extroverte collega’s.”

“Agile kun je op verschillende manieren op elk bedrijf toepassen. Van een MKB met pakweg 20 man tot grote, internationale bedrijven, als Philips. Het gaat om de mindset, niet om het aantal medewerkers. Wie overleeft, is degene die zich heeft aangepast. Om te overleven, moet je wendbaar zijn, je klant kennen én de gezamenlijke ambitie voor ogen houden. Een mooi voorbeeld hiervan is de schoonmaakster die in de jaren ’60 werkzaam was bij NASA. Haar werd gevraagd: “Wat is jouw werk?” Ze antwoordde: “Ik breng mensen naar de maan.” Elke NASA-medewerker wist blijkbaar feilloos de ‘why’ en droeg als vanzelfsprekend bij aan de gezamenlijke missie.”